2018-02-24 22:45:03
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)至少有3000家生鮮電商，99％的生鮮電商都在虧損。而中國(guó)電子商務(wù)（專題閱讀）研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商平均毛利水平在40％左右，其中海鮮毛利50％以上，普通水果約20％，凍肉20％-30％。
自2014年10月在廣西南寧開(kāi)設(shè)門店以來(lái)，水果營(yíng)行，這家宣稱要打造生鮮界“阿里巴巴（專題閱讀）”的O2O電商企業(yè)，以燎原之勢(shì)席卷全國(guó)。其官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，截至2015年12月，水果營(yíng)行已在深圳、廣州、上海、杭州、廈門、成都等20余個(gè)一二線城市，開(kāi)設(shè)300余家線下實(shí)體店。而在未來(lái)3年，水果營(yíng)行還計(jì)劃繼續(xù)擴(kuò)張為10000家實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)遍地開(kāi)花。
然而，就是這么一個(gè)生鮮“巨無(wú)霸”公司，卻在一夜之間轟然倒塌了。
水果“帝國(guó)”轟然倒塌引發(fā)連鎖反應(yīng)
水果營(yíng)行控股有限公司2014年成立于深圳，其母公司為香港聯(lián)合國(guó)際集團(tuán)。工商登記資料顯示，該公司注冊(cè)資本為10億元人民幣，成立之初的法定代表人為香港聯(lián)合國(guó)際集團(tuán)董事長(zhǎng)謝國(guó)輝。
從今年12月水果營(yíng)行南寧店率先出現(xiàn)突然關(guān)停情況以來(lái)，緊接著，廣州、深圳、東莞、杭州、南昌等城市的門店也大量關(guān)門。甚至在12月16日，水果營(yíng)行CEO易德被警方帶走，公司完全停止運(yùn)作。據(jù)了解，目前已有5000多名員工工資被拖欠。
也有大批會(huì)員要求清退預(yù)付款。水果營(yíng)行推行的會(huì)員制是預(yù)付款方式，會(huì)員在會(huì)員卡中存入一筆資金，然后刷卡消費(fèi)。其以“存2000元送4000元”等為誘餌，誘使大量消費(fèi)者存入大額預(yù)付款，有的多達(dá)上萬(wàn)元。據(jù)一名在水果營(yíng)行辦理會(huì)員卡的郭先生表示，今年5月份，水果營(yíng)行推銷人員曾前往其公司推銷會(huì)員卡。在“充1000送300”的巨額優(yōu)惠之下，郭先生公司有幾十人辦卡，其中優(yōu)惠力度最大的是“充5000送3000”。
更嚴(yán)重的是投資人的巨額投資欠款。水果營(yíng)行曾宣傳稱，該公司采用“合伙人眾籌”融資方式，以加盟形勢(shì)推廣品牌，單點(diǎn)投資額100萬(wàn)元，北上廣深為120萬(wàn)元。直營(yíng)店投資人為公司有限合伙人，不參與門店經(jīng)營(yíng)、不擁有門店股份，只參與分紅。直營(yíng)店投資人自完款第45天起，將獲得每月銷售額10%回報(bào)，直到取得投入本金的2倍為止。同時(shí)還獲得投資額10%的原始股權(quán)的長(zhǎng)期收益。以投資100萬(wàn)為例，共收回200萬(wàn)，同時(shí)獲得水果營(yíng)行10萬(wàn)股原始股權(quán)。可是，隨著水果營(yíng)行的倒閉，投資人的錢似也成了泡影。
還有供應(yīng)商的貨物欠款。據(jù)《南方都市報(bào)》報(bào)道，12月17日在水果營(yíng)行深圳總部，有來(lái)自全國(guó)的數(shù)百名供應(yīng)商集體要求償還此前欠下的貨款。來(lái)自廣州的張先生向記者表示，自己被拖欠了300萬(wàn)元的貨款沒(méi)法收回，光是他知道的廣州供應(yīng)商被欠下的貨款就超過(guò)2000萬(wàn)。
曾經(jīng)的生鮮“黑馬”為何就倒下了？
據(jù)南方略團(tuán)隊(duì)對(duì)水果營(yíng)行模式的調(diào)研分析，主要有如下原因：
1，盈利模式不清晰，不足以支撐宏大的商業(yè)模式。在水果營(yíng)行的金融收益和產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)找鏇](méi)有形成之前，該公司只能通過(guò)產(chǎn)品銷售和平臺(tái)招商模式來(lái)獲得收益。然而，實(shí)際情況是，水果營(yíng)行這種辦會(huì)員卡巨額補(bǔ)貼的銷售模式使單店經(jīng)營(yíng)不可能盈利，那么唯一的資金來(lái)源就是招商加盟的費(fèi)用收入。水果營(yíng)行加盟商的單店投資在100-120萬(wàn)元。在大量招商推廣資金投入和高額門店拓展與經(jīng)營(yíng)成本下，水果營(yíng)行的實(shí)際現(xiàn)金流是負(fù)增長(zhǎng)的，在此種商業(yè)模式下，僅靠招商收入來(lái)維系企業(yè)資金流是非常危險(xiǎn)的，一旦出現(xiàn)招不進(jìn)新的加盟商，資金鏈就立即斷列，企業(yè)崩盤。
2，單店盈利能力差不足以支撐高額回報(bào)。水果營(yíng)行實(shí)行會(huì)員充卡消費(fèi)，進(jìn)行高額的返利會(huì)員銷售，同時(shí)，水果營(yíng)行門店經(jīng)營(yíng)管理能力一般，且有的門店的員工人數(shù)多達(dá)近20人，經(jīng)營(yíng)成本高昂，另一方面，水果營(yíng)行沒(méi)有上游的產(chǎn)品采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，水果采購(gòu)來(lái)自水果批發(fā)商，沒(méi)有水果基地的直采優(yōu)勢(shì);在采購(gòu)價(jià)格高，經(jīng)營(yíng)成本高的情況下，水果營(yíng)行單店的盈利能力嚴(yán)重不足，而且水果營(yíng)行承諾給加盟投資者每月銷售額10%的回報(bào)，這無(wú)疑更加增加了盈利壓力，水果營(yíng)行的單店盈利，不足以支撐高額的會(huì)員返利，也不足以支撐高額的投資回報(bào)。
3，無(wú)核心競(jìng)爭(zhēng)力注定失敗。水果營(yíng)行用了僅一年時(shí)間就瘋狂開(kāi)了300家店。做實(shí)體店經(jīng)營(yíng)其實(shí)是需要在產(chǎn)業(yè)鏈整合、品牌建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理能力打造、人才體系建設(shè)、網(wǎng)點(diǎn)資源開(kāi)拓等方面進(jìn)行系統(tǒng)化，專業(yè)化、精細(xì)化的運(yùn)作。不管是生鮮020還是社區(qū)020，都離不開(kāi)實(shí)體店運(yùn)營(yíng)這個(gè)坎，都離不開(kāi)企業(yè)核心能力與核心競(jìng)爭(zhēng)力打造。
而在分析水果營(yíng)行之所以失敗的原因時(shí)，品途網(wǎng)CEO劉宛嵐也認(rèn)為眾籌、O2O等新概念挽救不了缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。她說(shuō)：“零售行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力一定是來(lái)自于如何打造高性價(jià)比的產(chǎn)品，缺乏這個(gè)基礎(chǔ)去玩金融就是玩火自焚。水果這樣的生鮮行業(yè)因?yàn)槠湎M(fèi)的高頻很容易被認(rèn)為是一個(gè)能帶來(lái)高額現(xiàn)金流的地方，然而也正因?yàn)槠涓哳l，品質(zhì)一旦出現(xiàn)問(wèn)題又更容易被唾棄，從而失去在市場(chǎng)上的立足之本。”
生鮮O2O做不成，癥結(jié)在哪兒？
生鮮O2O行業(yè)有巨大市場(chǎng)，在業(yè)內(nèi)看來(lái)是塊大肥肉。從2013年起，電商巨頭紛紛布局生鮮業(yè)務(wù)，天貓、京東、亞馬遜、順豐優(yōu)選、一號(hào)店等綜合型電商均無(wú)缺席。也出現(xiàn)了大量的垂直創(chuàng)業(yè)公司，如Dmall、愛(ài)鮮蜂、社區(qū)001、小e代購(gòu)、即買送等等。
但業(yè)內(nèi)人士指出，成功運(yùn)營(yíng)生鮮行業(yè)的畢竟只屬于少數(shù)。據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，中國(guó)零售業(yè)生鮮研究中心委員李長(zhǎng)明表示，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)內(nèi)至少有3000家生鮮電商，99%的生鮮電商都在虧損。而中國(guó)電子商務(wù)研究中心監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商平均毛利水平在40 %左右，其中海鮮毛利50%以上，普通水果約20%，凍肉20%-30%。
那么，阻礙生鮮O2O行業(yè)前行的瓶頸是什么呢？
1，生鮮難保存，運(yùn)輸中易損耗。如果沒(méi)有降低損耗的辦法，虧損幾乎是一定的。最理想的狀態(tài)是零庫(kù)存，即消費(fèi)者下單后馬上從農(nóng)場(chǎng)拔下新鮮的商品運(yùn)送過(guò)去，中間不需要多余的存儲(chǔ)環(huán)節(jié)。
2，生鮮商品的配送時(shí)間要求高。生鮮商品如果配送時(shí)間不精確，則會(huì)造成食品無(wú)法食用。
3，物流成本高昂。平均物流成本占15%到20%，有的則高達(dá)30%到40%。目前市場(chǎng)上能夠提供比較合適的服務(wù)公司并不是很多，物流價(jià)格或冷鏈磨合也不理想。
4，用戶習(xí)慣難以培養(yǎng)。生鮮電商最大的阻力其實(shí)是消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，只要消費(fèi)者不改變親臨選購(gòu)的習(xí)慣，生鮮電商就無(wú)法做大。此外，線下店鋪不可能只承擔(dān)原有的零售職能，而是要和線上業(yè)務(wù)對(duì)接，這需要很多的新嘗試和成本投入，中間能否達(dá)到效率的最大化也是生鮮電商們需要面對(duì)的問(wèn)題。
5，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化低。中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，電商往往無(wú)法讓老百姓看到實(shí)物。另外有的時(shí)候，老百姓已被線下渠道品相完美但都用化學(xué)方法保存的產(chǎn)品忽悠了。
而反觀現(xiàn)在做得比較大的生鮮O2O，其中涉及到原產(chǎn)地等各個(gè)環(huán)節(jié)。一種是做自營(yíng)，原產(chǎn)地、物流、儲(chǔ)存都獨(dú)立完成，涉及的人員比較多，管理壓力大，好處就是各個(gè)環(huán)節(jié)涉及。還有一個(gè)是做產(chǎn)業(yè)效率提升，搭建一個(gè)平臺(tái)，把水果商聚集到一塊，讓他們?cè)诖藞?bào)價(jià)，平臺(tái)做一個(gè)交易撮合。優(yōu)點(diǎn)是起步快、模式快速擴(kuò)張，但這樣商家能抓住的點(diǎn)比較少。
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