2022-12-25 14:21:01
在實體花店普遍受疫情沖擊的大環(huán)境下，一家植物美學店卻實現(xiàn)了業(yè)績的穩(wěn)步增長。去年營業(yè)額達到900萬元，今年3月到7月，舉辦了100多場植物美學講座，配送B端客戶禮品近2000份，收益明顯超過去年同期?！敖衲辏覀冇凶銐虻男判睦^續(xù)提升業(yè)績。”創(chuàng)始人戴曉東如是說。
這家植物美學店就是創(chuàng)立13年的溫州綠趣，它的成功離不開兩次關鍵性轉(zhuǎn)型。
第一次轉(zhuǎn)型：從藝術(shù)盆栽到高端租擺
2012年到2014年，戴曉東還癡迷于植物設計的藝術(shù)美。他投入大量資金和精力，研發(fā)出盆器新穎、造型詩意的藝術(shù)盆栽。在當時，全國像綠趣這樣品位高雅的園藝實體店還不多見。
因為產(chǎn)品優(yōu)勢，綠趣在溫州很快做出了名氣，但問題也隨之而來：定位定價高，客群小眾，上門的顧客寥寥無幾。到了2014年，門店經(jīng)營陷入困境，瀕臨“彈盡糧絕”。
“原來我一直認為，只要產(chǎn)品足夠好，比同行優(yōu)秀，客戶就會買單，結(jié)果現(xiàn)實給了我重重一擊。”戴曉東陷入消沉。
2014年底，親朋好友都在歡度春節(jié)，而戴曉東卻把自己關在房間里整整20天，反思回顧4年來的創(chuàng)業(yè)之路，他說：“當時我就像醫(yī)生做手術(shù)一樣，層層深入，剖析原因。后來我終于領悟到，為了做出精美盆栽，花錢如流水，而門店的收入?yún)s是點點滴滴，這種經(jīng)營模式過了創(chuàng)業(yè)投入期，早就不正常了，而綠趣卻持續(xù)了近4年?！?/p>
藝術(shù)盆栽市場是否真的有想象中的那么大？短期內(nèi)能否拓開銷路？答案是“不確定”。為了生存，戴曉東決定轉(zhuǎn)戰(zhàn)綠植租擺市場，因為租擺市場明顯比盆栽零售市場體量大、利潤高，而且持久、穩(wěn)定。
轉(zhuǎn)型并不意味著放棄初衷，在戴曉東心里，對于植物美學的追求依然是第一位的。那么“綠趣租擺要選擇什么客戶？”“客戶憑什么要選擇綠趣？”通過認真分析，戴曉東將目標瞄準了銀行單位，銀行更注重客戶的服務體驗，對舒適的配套環(huán)境要求更高。
當時，溫州整體租擺業(yè)還處于“老舊”狀態(tài)。綠趣進行了一系列創(chuàng)新，例如很多租擺使用的盆器都帶底托，不僅不美觀，還容易積水并滋生細菌。為解決這個問題，戴曉東走訪了很多大型盆器廠商，終于在一次展會上發(fā)現(xiàn)了底托內(nèi)置的花器，這種花盆的價格是普通陶瓷盆的5倍，而且起訂數(shù)量大。戴曉東頂著巨大壓力下了訂單，因為他覺得這是未來租擺花盆的趨勢。當時幸好他的一位好友伸出援助之手，投資了100萬元為他解決了燃眉之急。
從單一盆栽設計，到空間綠植租擺，這個跨度是很大的，戴曉東召開了多次設計師會議，研究空間植物設計的藝術(shù)化。2015年，他投入了大量精力做產(chǎn)品升級，如盆器設計開發(fā)、植物組合設計打樣、產(chǎn)品拍攝、素材庫整理等。與此同時，他開始承接銀行單位的租擺訂單。“當時溫州的同行做業(yè)務還是用簡單的表格清單，我們已經(jīng)開始用帶有效果圖的設計方案了?！贝鲿詵|說。
因為產(chǎn)品和業(yè)務模式的超前，綠趣很快在一次溫州某銀行分行的租擺招標會上中標，拿下了總價超過150萬元的訂單。此后，綠趣在溫州租擺業(yè)名聲大振，又相繼拿下了溫州多家銀行分行大樓、溫州高鐵站、國家電網(wǎng)、樂清雁蕩山游客中心、溫州機場貴賓樓、浙江大學溫州研究院等眾多高端空間的租擺訂單。
第二次轉(zhuǎn)型：從坐等C端到突圍B端
從2014年到2019年，綠趣持續(xù)發(fā)展高端租擺業(yè)務，門店基本處于“放養(yǎng)”模式。到了2019年底，綠趣的租擺業(yè)務陷入停滯期。究其原因，雖然綠趣在產(chǎn)品、設計、服務上實現(xiàn)了差異化，但獲單模式還是傳統(tǒng)的以熟人介紹和轉(zhuǎn)介紹為主。當關系用盡時，業(yè)績增長自然也就遇到了瓶頸，再加上當時團隊內(nèi)部變動，綠趣又面臨著新的困境。
2020年，戴曉東重整團隊，在穩(wěn)定租擺業(yè)績的基礎上，將目標再次轉(zhuǎn)回線下實體店———綠趣植物美學館。
戴曉東發(fā)現(xiàn)，5年前困擾他的園藝店客流少和價格戰(zhàn)問題，現(xiàn)在不但沒有減少，而且隨著電商的加入讓形勢更加嚴峻：大型電商平臺憑借平價和便捷優(yōu)勢，掀起價格戰(zhàn)；社群團購借低價鮮花引流；各類直播平臺帶動鮮花產(chǎn)地直發(fā)。各種“白菜價”獲客，截流了大部分實體店客流，再加上疫情突發(fā)，讓實體店更是雪上加霜。
好在此時，戴曉東已經(jīng)擁有5年的租擺經(jīng)驗，準確地將目標客戶定為B端客戶———B端客戶的采購體量大，有計劃性和穩(wěn)定性，不受疫情突發(fā)影響，且訂單復購率高。比如銀行在花卉綠植采購上，不僅每年都有需求和預算，且銀行客群都是城市高收入人群，具備較強的消費能力，都是綠趣的潛在客戶。因此，銀行成為綠趣園藝零售的首選對象。
帶著請教的心態(tài)，綠趣團隊拜訪了幾家熟悉的銀行，針對銀行客戶活動的特點，迅速開發(fā)出相應的植物美學課程。
銀行圈子的傳播速度很快，一家銀行活動做得好，其他銀行很快就會知道，再加上高凈值C端客戶的認可和傳播，2021年綠趣全年活動場次達206場，參與人數(shù)超6000人，業(yè)績最高的一個月做了45場活動，最高單日活動收益達到了5萬多元。
同時，門店零售也承接了B端客戶禮品、員工生日禮品及租擺業(yè)務，實現(xiàn)了門店四項業(yè)務（沙龍課程、企業(yè)客戶盆栽禮品、企業(yè)員工盆栽禮品、單位租擺）相互轉(zhuǎn)化，高效盈利。隨著門店業(yè)績的增長，有效覆蓋了全市更多的銀行單位，帶動租擺業(yè)績在2021年底增長至700萬元。至此，綠趣的年營業(yè)額已經(jīng)達到了900萬元。
園藝實體店轉(zhuǎn)型升級瞄準兩大方向
盤點綠趣一路走來的經(jīng)驗，戴曉東總結(jié)了園藝實體店轉(zhuǎn)型升級的兩大方向。
一是抓住B端拓展C端。一家園藝實體店面對C端市場的分散客戶，靠實體門店自然流量銷售，業(yè)績很難實現(xiàn)增長。因此，必須要集中精力，攻克B端客戶。攻克B端客戶的核心是先賣內(nèi)容，以內(nèi)容吸引客戶，同時做好體驗活動，與客戶建立關系，形成信任。
實體門店要從B端出發(fā)，接課程、接團單，實現(xiàn)高效銷售，提升業(yè)績。門店首先要通過B端業(yè)務快速“活下來”，并不斷增長業(yè)績，然后把銀行單位作為B端的目標客戶，有效觸達一個城市的高凈值C端客戶，提升客單價，實現(xiàn)（B+C）業(yè)績雙向增長。這明顯區(qū)別于傳統(tǒng)實體零售模式。
二是打造成長型團隊。如今的市場競爭是團隊和團隊之間的競爭，因此，組織管理的核心是圍繞業(yè)績增長目標，培養(yǎng)一支學習型和成長型的團隊。
去年10月份開始，綠趣團隊的核心人員開始參與職場心態(tài)和專業(yè)銷售的課程學習，目標是實現(xiàn)全員銷售。截至目前，團隊學習人員已經(jīng)增加到17人，持續(xù)學習300多天。
同時，綠趣將優(yōu)秀銷售人員的銷售行為進行提煉和“固化”，建立高效行為模式，復制到整個團隊，幫助新銷售人員更快進入狀態(tài)，提高團隊整體銷售能力。
綠趣每周一舉辦銷售例會，銷售人員根據(jù)表單匯報客戶拜訪情況、訂單進度等。每次拜訪客戶后，銷售人員都要登錄公司內(nèi)部系統(tǒng)填寫CRM（客戶管理工具），將客戶信息和銷售往來記錄在CRM中，保護公司的客戶資源，防止客戶流失。通過標準、規(guī)范的流程體系建立銷售“正規(guī)軍”，大大提高了公司的獲單機會。
“目前，多數(shù)花店老板的興趣點還是集中在產(chǎn)品上，想憑借差異化的產(chǎn)品和同行拉開距離，但這還遠遠不夠。只有真正懂得銷售，把產(chǎn)品賣出去，才能實現(xiàn)門店業(yè)績突圍。門店老板要將更多精力投入到學習上，用系統(tǒng)思維來經(jīng)營，未來的競爭是系統(tǒng)綜合的競爭，而不是單一的產(chǎn)品競爭?！贝鲿詵|說。
綠趣藝術(shù)盆栽
綠趣植物美學館———楊府山店
2012年至2018年綠趣民航路店
綠趣藝術(shù)盆栽
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